How to Get NATO Forces the Technology They Need

How to Get NATO Forces the Technology They Need

  • Technology
  • May 13, 2022
  • No Comment
  • 41
  • 13 minutes read


En un 26 de febrer Publicació de Twitter, Mykhailo Fedorov, viceprimer ministre i ministre de transformació digital d’Ucraïna, va demanar al director executiu de SpaceX, Elon Musk, que proporcionés a Ucraïna terminals Starlink per permetre les comunicacions basades en satèl·lit. En menys de 48 hores, els kits d’usuari de Starlink van arribar a Ucraïna, millorant immediatament la capacitat de comandament i control de l’exèrcit ucraïnès.

Per als que estudiem el procés d’adquisició de l’OTAN, és gairebé impossible imaginar l’aliança identificant un requisit i adoptant una solució tan ràpidament, per molt urgents que siguin les circumstàncies. Entre els nombrosos reptes hi hauria l’estructura de govern elaborada i basada en el consens de l’aliança, així com els interessos divergents i els mecanismes de finançament entre els 30 estats membres. És per això que, l’any 2016, la Junta Internacional d’Auditors va concloure que l’OTAN lluita per proporcionar als comandants les capacitats requerides a temps i va estimar que les capacitats finançades comú requerien una mitjana de 16 anys des del desenvolupament fins al lliurament.

La complexitat dels sistemes d’armes moderns i els reptes de la interoperabilitat fan que qualsevol compromís actiu conduirà a la identificació de nous requisits tècnics per a l’OTAN. L’aliança necessita els processos i les estructures establertes per identificar ràpidament aquests requisits i obtenir solucions. Això inclou donar als comandants l’autoritat per prendre decisions sense el llarg enfocament de creació de consens que pot ser raonable, si és lent, en temps de pau però no és efectiu durant la guerra.

Primers passos

Anteriorment, l’OTAN ha intentat millorar la governança, la velocitat i l’eficiència del seu procés de lliurament de capacitats. Per exemple, el 2018 l’OTAN va adoptar un nou model de governança per a les capacitats finançades en comú. Ha fet esforços per millorar la col·laboració entre els comandaments estratègics (Operacions de Comandament Aliat a Mons, Bèlgica i Transformació del Comandament Aliat a Norfolk, VA), va demanar l’exploració d’estratègies d’adquisició alternatives per donar suport al desenvolupament tecnològic i va crear l’Oficina del Cap d’Informació. per accelerar el lliurament de sistemes informàtics i d’informació. A més, l’octubre de 2021 l’OTAN va llançar el primer Fons d’Innovació d’1.100 milions de dòlars i el mes passat va anunciar la creació del primer Accelerador d’Innovació de Defensa per a l’Atlàntic Nord per aprofitar tecnologies d’avantguarda com a part de l’agenda 2030 de l’OTAN.

Són passos valuosos, però no aborden el repte fonamental d’adquirir ràpidament capacitats comunes. Encara hi ha molts processos residuals on el control basat en el consens es prioritza inherentment a la velocitat, la flexibilitat, la innovació i el desplegament de prototips al final de les seves fases de desenvolupament.

Els líders de l’OTAN reconeixen el repte permanent. En un discurs recent al Consell de l’Atlàntic Nord, el comandant suprem aliat de transformació, el general Philippe Lavigne, va subratllar que una de les seves prioritats clau és garantir el lliurament puntual de capacitats noves i crítiques, i va afegir que “hem de canviar les regles i fes-los treballar per a nosaltres, no en contra nostre”. Però els líders de l’OTAN no poden solucionar això sols: els 30 països membres de l’aliança són els que hauran de posar-se d’acord sobre la solució. Explorar alternatives i aconseguir que els aliats es posin d’acord en una solució serà difícil. Pot passar a tota l’OTAN, o algun subconjunt de nacions membres pot assumir el repte i liderar l’esforç, que després pot ser adoptat per altres.

Què Funciona

L’accés a un finançament adequat és un punt de partida necessari, i l’OTAN té un historial de finançament de capacitats comunes. L’any 2021, l’OTAN estava implementant més de 3.000 projectes finançats en comú, per un valor aproximat de 17.000 milions de dòlars (dels quals els Estats Units financen al voltant del 22%). Aquests inclouen proporcionar tecnologia crítica que dóna suport a la planificació i execució de totes les operacions aèries de l’OTAN, i l’Intercanvi de dades de situació aèria que millora la consciència de la situació a les fronteres de l’OTAN amb les nacions associades, inclosa Ucraïna.

Però el procés de desplegament de la capacitat encara està subjecte a retards, cosa que seria perillós a l’hora d’abordar les necessitats identificades durant les operacions de combat. Per evitar-ho, els membres de l’aliança s’han de comprometre a proporcionar fons per a una organització d’adquisició ràpida de forma discrecional i autoritzada prèviament, en essència, creant un compte bancari que es pugui utilitzar quan sigui necessari. Fins i tot si es tractés d’una línia de crèdit amb la qual es comprometen els membres, en lloc d’una olla permanent de fons, limitaria els contratemps causats pels processos lents i polítics d’identificació i apropiació de finançament.

Garantir un finançament adequat no és l’única resposta. Els comandants també necessiten l’autoritat per racionalitzar la identificació de necessitats urgents i un mecanisme permanent, no un a això enfocament, que pot proporcionar la flexibilitat i l’autoritat per abordar-los. Això existeix per a alguns membres de l’aliança a nivell nacional. El comandant de l’Equip de Resposta a Emergències Informàtiques de l’Organització de Material de Defensa Holandesa, per exemple, té un pressupost preautoritzat i el poder d’accelerar adquisicions de fins a 500.000 euros per a capacitats cibernètiques urgents en un termini de 14 dies. Tanmateix, no hi ha cap enfocament a tota l’OTAN.

El Departament de Defensa dels EUA ofereix una varietat d’enfocaments d’adquisició que l’OTAN podria aprofitar. Els Estats Units tenen un model on els serveis militars són en gran part responsables d’adquirir sistemes d’armes i proporcionar-los als comandants de les forces conjuntes. També hi ha diverses organitzacions del Departament de Defensa que s’han enfrontat per abordar els reptes entre serveis. Això vol dir que hi ha organitzacions conjuntes d’adquisició de tot el departament i de servei que adquireixen material per servir d’exemple.

Amb el pas del temps, el Departament de Defensa ha desenvolupat processos per permetre que els requisits identificats en el camp de batalla es puguin abordar ràpidament. Diferents parts del departament també s’han embarcat en diferents formes d’innovació organitzativa.

Un exemple és l’Oficina de Capacitats Ràpids de la Força Aèria, que es va formar el 2003 per “accelerar programes importants, sovint classificats, mantenint-los en el pressupost”. L’oficina té una estructura de gestió única: depèn d’un consell d’administració que està presidit pel subsecretari de defensa per a l’adquisició i el manteniment i inclou els líders més alts de la Força Aèria i el subsecretari de defensa per a la investigació i l’enginyeria. Aquests líders sèniors poden establir prioritats de despesa i treballar per trobar el finançament necessari. A més, els experts en adquisicions de l’Oficina de Capacitats Ràpids són acuradament seleccionats per mantenir una cultura on sigui possible el “desenvolupament tecnològic ajustat, àgil i amb visió de futur”. Juntament amb el nou bombarder furtiu de la Força Aèria, el B-21 Raider, l’oficina supervisa el vehicle de prova orbital X-37B, “un programa de prova experimental per demostrar tecnologies per a una plataforma de proves espacial fiable, reutilitzable i no tripulada”. L’eficàcia de l’Oficina de Capacitats Ràpids s’afirma amb la decisió de posar-hi aquests dos programes extremadament importants en lloc de dins d’organitzacions d’adquisició de la Força Aèria més tradicionals.

Un altre concepte prové de la Unitat d’Innovació de Defensa, que va ser dissenyada per treballar a tot el Departament de Defensa per identificar i entendre els reptes crítics de seguretat nacional que es poden resoldre amb tecnologia comercial d’avantguarda en un termini de 12 a 24 mesos. La Unitat d’Innovació de Defensa connecta amb proveïdors no tradicionals en centres d’innovació, inclòs Silicon Valley, i utilitza models d’adquisició flexibles per emetre contractes en tan sols 2 o 3 mesos. A continuació, publica un catàleg de “solucions” comercials llestes per a la compra d’una sèrie d’empreses, moltes de les quals no són proveïdors tradicionals de defensa. Aquests inclouen el vehicle de resposta submarina per a l’eliminació d’artilleries explosives de nova generació, un vehicle submarí operat a distància que cerca mines, i Hunt Forward, un conjunt d’eines per a operacions cibernètiques desplegades cap endavant. Tot i que la implementació no sempre ha estat fluida, la Unitat d’Innovació de Defensa ha proporcionat als comandants del camp de batalla una sèrie de solucions innovadores a les quals poden recórrer.

L’Oficina de Capacitats Ràpids capacita el seu lideratge per finalitzar els requisits i comprometre ràpidament el finançament, un component crucial del seu èxit. La Unitat d’Innovació de Defensa se centra a crear una cartera de noves tecnologies. I aquestes organitzacions no són úniques. N’hi ha d’altres als serveis, com NAVALX, Army Applications Lab i AFWERX, que estan orientats a adaptar les innovacions de proveïdors tradicionals i no tradicionals. La Royal Air Force del Regne Unit té la seva pròpia Oficina de Capacitats Ràpids, que també s’ha mostrat prometedora.

Aquests models nord-americans demostren que una burocràcia tan resistent al canvi com el Departament de Defensa encara pot desenvolupar noves estructures i processos organitzatius. Els models holandès i britànic mostren que els intents d’innovació organitzativa no es limiten al Pentàgon. L’OTAN pot optar per adaptar un d’aquests o per desenvolupar els seus propis enfocaments únics. L’objectiu hauria de ser proporcionar als seus comandants la flexibilitat i l’autoritat per “validar els requisits”, és a dir, aprovar formalment el que necessita el combatent per executar la lluita, i posar recursos disponibles. L’estructura de decisió podria ser una petita junta rotativa de líders sèniors, potser amb límits de temps per aprovar o rebutjar requisits per forçar decisions ràpides.

L’OTAN també necessita una manera de connectar amb els socis de la indústria de l’aliança, aprofitant les innovacions de les petites empreses i les startups mitjançant mecanismes de contractació nous i flexibles. Actualment, l’aliança no té les eines per adoptar ràpidament tecnologies comercials. Dues polítiques relacionades ajudarien a millorar la capacitat de les noves tecnologies per connectar-se amb els sistemes existents. Per augmentar l’eficàcia operativa, l’OTAN hauria d’aprofitar els estàndards d’interoperabilitat que permetin que diferents sistemes funcionin sense problemes en un entorn multidomini. Un enfocament relacionat seria adoptar enfocaments d’arquitectura de sistemes oberts per a les armes de l’OTAN. Això proporcionaria informació de disseny a les empreses per desenvolupar components que podrien funcionar amb sistemes existents mitjançant un enfocament “plug and play”. Ambdues polítiques es basarien en la fortalesa tradicional de l’OTAN d’elaborar estàndards alhora que fan que aquests estàndards siguin rellevants per a les empreses innovadores.

Tots aquests canvis de procés i innovacions organitzatives requeriran un esforç, i el viatge es pot veure alentit per la cultura de creació de consens de l’OTAN. La transformació requereix temps, però només comença quan hi ha un cas clar de canvi. L’escala i l’abast de l’atac de Rússia a Ucraïna proporciona aquest cas, i el lliurament de Starlink proporciona un exemple del que podria ser possible si l’OTAN tingués un enfocament més flexible a les adquisicions.

Cynthia R. Cook dirigeix ​​el Grup d’Iniciatives Industrials de Defensa del Centre d’Estudis Estratègics i Internacionals, que investiga la política d’adquisicions, la despesa en defensa, la cooperació industrial de defensa internacional i les tecnologies emergents. Abans va passar 25 anys a la RAND Corporation, on va treballar i supervisar una àmplia gamma d’estudis d’adquisició de components al Departament de Defensa dels EUA, juntament amb els departaments de defensa d’Austràlia i del Regne Unit i l’OTAN.

Anna M. Dowd és experta sènior en polítiques internacionals de seguretat i defensa, adjunta a la RAND Corporation i cofundadora de Digital Innovation Engine. Del 2014 al 2020, va exercir com a oficial principal i cap de relacions amb la indústria a l’Agència de Comunicacions i Informació de l’OTAN. Abans d’unir-se a l’OTAN, va ser becaria a l’Institut d’Estudis de Seguretat de la Unió Europea a París, i va exercir com a oficial superior de política a l’Agència Europea de Defensa i analista sènior al Ministeri de Defensa polonès.

Imatge: OTAN





Source link

Related post

HCL Group acquires majority stake in vernacular edtech platform GUVI

HCL Group acquires majority stake in vernacular edtech platform…

IT firm HCL Group has acquired a majority stake in vernacular edtech platform GUVI that offers technical courses, the company said…
NIT Srinagar’s Torus club organises model quiz

NIT Srinagar’s Torus club organises model quiz

Torus club of NIT Srinagar is organizing a modeling competition Posted on Friday, January 7, 2022 Srinagar, January 06: Torus-design thinking…
ADA Highlights the Best Ruby on Rails Development Companies

ADA Highlights the Best Ruby on Rails Development Companies

Chained by competition rather than obsolescence, Ruby on Rails remains preferred by many web development companies” – ADA Reports! UNITED STATES,…

Leave a Reply

Your email address will not be published.